Một
số nghiên cứu đã chỉ ra trong sự thành công của một cá nhân, kiến thức
chỉ đóng góp khoảng 10%, 20% là do kỹ năng và 70% còn lại là từ thái độ.
Thật vậy, có kiến thức nhưng không có kỹ năng vận dụng thì mớ kiến thức đó cũng vô ích. Có kiến thức lẫn biết cách vận dụng nhưng không muốn làm hoặc làm một cách miễn cưỡng thì cũng không hiệu quả. Thái độ của một người đối với một vấn đề, một sự việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả thực thi công việc hay giải quyết vấn đề. Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên?
Động lực là gì? Tạo động lực là gì?
Chuyện đàn chó săn:
Có một người thợ săn bỏ công nuôi một đàn chó và huấn luyện chúng săn thỏ. Một ngày kia, khi nhận thấy đàn chó của mình đã có đủ kỹ năng của những tên sát thủ, ông ta cho chúng ra trận. Đàn chó săn vào rừng và tìm thấy một con thỏ, chúng nhanh chóng săn đuổi con thỏ với bản năng và những kỹ năng săn mồi đã học được. Tuy nhiên, sau một hồi rượt đuổi, cuối cùng thì con thỏ vẫn trốn thoát.
Người thợ săn rất tức giận khiển trách đàn chó: “Xét về thể lực, vóc dáng, kỹ năng, chúng bay đều hơn con thỏ tầm thường kia, vì sao lại thua nó?”. Đàn chó suy nghĩ và trả lời: “Ông chủ nhận xét rất đúng, nhưng ông còn quên một điều rất quan trọng là con thỏ chạy vì cái mạng của nó, còn chúng tôi chạy chỉ vì miếng ăn. Đó là sự khác biệt giữa hai bên”.
Đây chính là sự khởi đầu của cái gọi là động lực.
Chuyện hiệu ứng Westerners:
Nhà tâm lý học Westerners từng giảng về một chuyện như thế này: Có một đám trẻ con thường chơi đùa huyên náo suốt ngày trước cửa nhà một ông lão khiến ông ta không thể chịu đựng được, nhưng đuổi thế nào chúng cũng chẳng chịu đi. Ông lão bèn thay đổi chiến thuật. Một hôm, ông gọi bọn trẻ vào cho mỗi đứa 10 đồng và nói: “Các cháu đã làm nơi đây thật náo nhiệt, tiền này ông thưởng cho các cháu”. Bọn trẻ khoái chí, hôm sau lại đến, lần này ông lão chỉ cho mỗi đứa 5 đồng. Bọn trẻ vẫn còn thích thú và đến chơi vào ngày hôm sau nữa, nhưng ông lão chỉ cho mỗi đứa 2 đồng. Thế là bọn trẻ tức giận: “Chơi cả ngày mới được 2 đồng, ông có biết bọn cháu chơi đùa cũng mệt lắm không!”. Sau đó thì bọn trẻ không đến trước nhà ông lão chơi nữa.
Cách của ông lão rất đơn giản, ông đã biến động cơ bên trong “chơi vì niềm vui của mình” từ bọn trẻ trở thành động cơ bên ngoài “chơi để được tiền”. Và như vậy ông có thể dùng nhân tố bên ngoài này để thao túng hành vi của bọn trẻ.
Đây chính là sự ứng dụng của cái gọi là tạo động lực.
Vậy tạo động lực là gì? Nếu động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân của hành động của một người - tại sao họ lại làm như vậy, thì động lực là các lực hoặc nhân tố thúc đẩy hành động theo một hướng xác định. Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Có thể hiểu tạo động lực làm việc là làm thế nào để một người muốn làm thay vì họ buộc phải làm. Tạo động lực cho nhân viên là nhằm dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Mở rộng ra, tạo động lực cho khách hàng là hướng khách hàng thực hiện việc móc hầu bao để mua hàng.
Đối với một cá nhân, dù ở cương vị nào, họ đều có những giá trị riêng. Giá trị chính là những mong muốn quan trọng đối với họ. Thí dụ, giá trị của nhân viên là tiền lương, sự tôn trọng, môi trường làm việc... ; giá trị của khách hàng là chất lượng sản phẩm, giá cả, sự phục vụ... Những giá trị này chi phối sự nhìn nhận cũng như thái độ về một vấn đề nào đó. Thí dụ một người nghĩ đi làm thì phải được trả lương, nếu không được trả lương hoặc được trả không công bằng là sai. Mà thái độ thì điều khiển hầu hết các hành vi của người ấy. Một khi họ đã cho một điều là sai thì họ phản ứng là tất nhiên.
Đây là cơ chế cho việc tạo động lực.
Các lý thuyết về tạo động lực
Có thể phân loại các học thuyết theo ba nhóm:
(1) Các học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow và ERG ; thuyết X và thuyết Y của McGregor và Z của Nhật; thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland; thuyết hai yếu tố của Herzberg...;
(2) Các học thuyết về tiến trình của động cơ thúc đẩy, bao gồm thuyết kỳ vọng Vroom; thuyết công bằng; mô hình Porter-Lawler;
(3) Các học thuyết về tăng cường động cơ, bao gồm thuyết tăng cường; động lực nội tại Hackman và Oldham...
Thuyết Maslow và ERG
Hiểu và định vị được nhu cầu của nhân viên đang ở đâu sẽ giúp nhà quản lý đề ra những chính sách phù hợp. Có thể thấy điều này ảnh hưởng như thế nào với các doanh nghiệp sản xuất tại các khu công nghiệp. Tại đây, việc tổ chức tăng ca thường gặp các trở ngại nghịch nhau. Đối với lao động ngoại tỉnh, hầu hết đều muốn tăng ca vì họ có nhu cầu kiếm thêm tiền gửi về gia đình thay vì phải quay về căn phòng trọ chật chội và nóng bức.
Trong khi đó, lao động địa phương rất ít khi tán đồng tăng ca. Với họ, nếu tiền lương tạm đủ cho những nhu cầu cơ bản của bản thân, họ có nhu cầu về xã hội như tụ tập bạn bè, giao lưu ăn nhậu sau một ngày làm việc. Ngay cả trong một cơ quan, cùng một vị trí, cùng một trình độ, cùng thu nhập nhưng các cá nhân sẽ có những nhu cầu khác nhau. Người nặng gánh gia đình thì ít tham gia vui chơi sau giờ làm việc so với người còn độc thân. Nếu mở rộng ra lĩnh vực tạo động lực cho khách hàng, tùy theo phân khúc mà khách hàng có những nhu cầu khác nhau. Nếu doanh nghiệp áp dụng cùng một chính sách tiếp thị, khuyến mãi hay hậu mãi cho các phân khúc khách hàng khác nhau thì sẽ thất bại.
Khác với Maslow, thuyết EGR (existence - relatedness - growth) của Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Con người cùng lúc theo đuổi cả ba nhu cầu và khi một nhu cầu không thỏa mãn thì dồn sang nhu cầu khác. Thí dụ những người không lo cơm áo gạo tiền, cho dù họ có nguồn chu cấp hay không thì vẫn có nhu cầu quan hệ xã hội và sẽ dồn hết qua việc kết giao, tụ họp.
Động lực 2.0 - cây gậy và củ cà rốt
Trên cơ sở này, Vroom đưa ra một phương trình:
ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V) (*)
Do động lực là tích số của ba thừa số nên nó sẽ bị triệt tiêu nếu một trong ba thừa số bằng không. Lấy thí dụ một người có kỳ vọng thực hiện (E) thấp hoặc không có, nghĩa là người này không tin chắc rằng mình có thể thực hiện công việc được giao vì một lý do nào đó. Trong trường hợp này, cho dù người quản lý có đưa ra biện pháp khích lệ bằng phần thưởng cao đến đâu cũng vô ích. Đơn giản vì họ tin rằng họ sẽ không làm được thì tại sao họ phải cố gắng. Càng nâng cao phần thưởng càng phản tác dụng. Vì vậy, việc đầu tiên cần làm là phải đả thông tâm lý cho người thực hiện rằng họ có khả năng làm được việc.
Vậy làm thế nào để nâng cao kỳ vọng thực hiện? Chúng ta có thể xem xét hiệu ứng ám thị về tâm lý qua các câu chuyện sau:
Hiệu ứng về lời tiên tri tự đúng
Mấy tháng sau, ông cho hai nhóm chuột làm một trắc nghiệm kiểu vượt qua mê cung và phát hiện nhóm A thật sự thông minh hơn nhóm B, chúng có thể ra khỏi mê cung tìm được thức ăn. Ông đặt câu hỏi: “Hiệu ứng này có thể xảy ra ở con người không?”. Thế là ông đến một trường trung học bình thường, ông vào một lớp học bất kỳ và khoanh tròn vài cái tên học sinh trong danh sách, sau đó ông nói với giáo viên của những học sinh đó rằng những em này trí tuệ rất cao, rất thông minh. Qua một thời gian, ông trở lại trường và kỳ tích đã xảy ra: những học sinh mà ông chọn thật sự đã trở thành những người xuất sắc của lớp.
Tại sao lại xảy ra hiện tượng này? Đó chính là tác dụng đầy ma lực của một kiểu “ám thị”. Trong cuộc sống, mỗi người đều chịu sự ám thị tâm lý thế này hay thế kia, những ám thị có cái tích cực, cũng có cái tiêu cực.
Nếu một người chịu sự ám thị nào lâu dài thì kết quả họ sẽ trở thành đúng như loại ám thị đó.
Hiệu ứng Pygmalion và hiệu ứng Galatea
Tương tự như hiệu ứng Rosenthal, có một câu chuyện kể rằng Pygmalion là vua đảo Cyprus. Ông ta tạc một bức tượng đẹp và đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nỗi nhà vua yêu luôn tác phẩm của mình.
Hệ quả của hiệu ứng này là những kỳ vọng mà chúng ta truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán và tự trở thành hiện thực. Nếu chúng ta tác động đến vô thức của nhân viên rằng việc họ đang thực hiện là dễ, ai cũng làm được, có nghĩa họ cũng sẽ làm được, thì tự nhiên sau một thời gian, người nhân viên sẽ tin tưởng và thực tế là họ làm được.
Hiệu ứng đóng ký hiệu
Câu chuyện này là minh chứng cho hai hiệu ứng nêu trên. Trong Thế chiến II, Mỹ do thiếu binh lính nên đã đưa các tù nhân ra tiền tuyến chiến đấu. Để thực hiện, chính phủ đặc phái vài chuyên gia tâm lý đến huấn luyện các tù nhân này và cùng theo họ ra tiền tuyến.
Trong thời gian huấn luyện, các nhà tâm lý bắt mỗi tù nhân, cứ mỗi tuần phải viết một lá thư tỉ mỉ cho người thân nhất của mình. Nội dung bức thư nói về biểu hiện của họ trong ngục tốt như thế nào, tự cải tạo mình như thế nào... Sau ba tháng ra tiền tuyến, nhà tâm lý lại yêu cầu họ viết thư rằng họ đã phục tùng chỉ huy như thế nào, chiến đấu dũng cảm ra sao... Kết quả, biểu hiện của đội binh tù nhân này không hề thua kém binh lính thực thụ. Họ trở nên giống những gì trong thư mà họ đã viết. Hiện tượng này được gọi là “hiệu ứng đóng ký hiệu”, còn có tên gọi khác là “hiệu ứng ám thị”.
Nói về tác động của kỳ vọng kết quả (I), một khi người nhân viên tin tưởng họ có thể làm được thì chắc chắn họ sẽ bắt đầu quan tâm đến việc nếu họ hoàn thành tốt họ có được thưởng hay không? Lúc này chính là lúc cần cho họ thấy họ sẽ có những gì. Trường hợp khuyến mãi hàng hóa cũng tương tự. Càng treo giải thưởng lớn gấp nhiều lần so với giá trị hàng hóa thì người mua càng không tin vào chương trình vì họ nghĩ rằng rất khó trúng. Nhưng nếu cam đoan rút thăm là trúng thì lúc này người ta sẽ quan tâm đến việc trúng cái gì.
Đề cập về tác động của mối quan tâm (V), khi một người cho rằng họ có thể làm được (có E) và bạn cho họ biết nếu họ thực hiện kết quả tốt họ sẽ được thưởng (I), nhưng những gì mà bạn định thưởng không thuộc về những gì họ cần hoặc mong muốn (V) thì chắc rằng họ sẽ không có động lực tham gia. Nhu cầu của con người như đã nói là rất khác nhau, và như thế phần thưởng sẽ phải khác nhau. Có phần thưởng đến từ bên ngoài như các phần thưởng vật chất, tinh thần được người khác thưởng cho mình, cũng có phần thưởng đến từ bên trong như sự thách thức bản thân, sự tự khẳng định...
Như vậy, chúng ta sẽ áp dụng thuyết này như thế nào?
- Tạo kỳ vọng thực hiện (E): cần chọn người có khả năng, đào tạo cho họ về kỹ năng lẫn niềm tin trong vô thức và làm cho họ tin rằng họ có khả năng thực hiện được công việc.
- Tạo kỳ vọng kết quả (I): cần quy định rõ ràng về chế độ khen thưởng để người nhân viên hiểu rằng người làm tốt sẽ được thưởng.
- Tạo mối quan tâm (V): cần tìm hiểu xem người nhân viên của bạn đang ở đâu trong tháp nhu cầu Maslow, họ cần hoặc mong muốn gì ở phần thưởng và cố gắng thỏa mãn mong muốn của họ.
Các học thuyết về động lực 2.0 “cây gậy và củ cà rốt” phát huy tác dụng trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xã hội phát triển và trong một số lĩnh vực kinh doanh ngày nay như công nghệ thông tin hoặc các lĩnh vực đòi hỏi tính sáng tạo, người ta thấy sự phản tác dụng của nó. Rất nhiều thí nghiệm đã chỉ ra, việc dùng phần thưởng khích lệ sẽ bóp nghẹt sáng kiến, hoặc sẽ hủy hoại ý định tốt. Như trong thí nghiệm về hiến máu, người ta chia làm ba nhóm, nhóm A hiến máu được thưởng tiền, nhóm B hiến máu gây quỹ, nhóm C hiến máu vì cộng đồng. Kết quả nhóm C và nhóm B được ủng hộ. Hoặc trong thực tế của nhiều doanh nghiệp, do chạy theo thành tích để được tưởng thưởng, các CEO thường chỉ tập trung vào ngắn hạn mặc cho doanh nghiệp ra sao trong tương lai.
Có thể tìm ra rất nhiều trường hợp phản tác dụng của động lực 2.0 và điều nguy hiểm là sự nghiện củ cà rốt. Bạn hứa với con bạn là học tốt thì sẽ được thưởng cái gì đó và lâu dần sẽ dẫn đến tình trạng “không thưởng, không học” hoặc phần thưởng ngày càng phải giá trị hơn.
Động lực 3.0
Trên thực tế, có những doanh nghiệp ở các nước có trình độ nhận thức cao, không có người quản lý, nhân viên tự quyết họ kinh doanh gì, làm gì và kết quả rất tốt. Nên nhớ rằng tăng cường động lực nội tại sẽ là vô cùng. Con người khi đạt đến một ngưỡng thách thức này sẽ xuất hiện một ngưỡng thách thức mới.
Nói như vậy không có nghĩa động lực 2.0 đã hết thời, nó vẫn còn phát huy tác dụng ở những môi trường mang tính sản xuất, hoặc ở những nơi không cần sự sáng tạo cao và việc vận dụng củ cà rốt cần nâng lên một mức độ nghệ thuật. Thay vì hứa làm gì đó sẽ được thưởng thì khích lệ động lực nội tại và tưởng thưởng sau khi hoàn tất. Việc thưởng bất ngờ luôn đem đến niềm khích lệ lớn lao. Ngược lại, như đội tuyển bóng đá Việt Nam trong những năm vừa qua, càng được hứa thưởng cao thì càng đá tệ bởi đôi chân cầu thủ bị đeo chì.
Hiểu rõ về nền tảng của động lực sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện được hiệu suất và năng suất.
(*) - Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy hay còn gọi là effort
- performance expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu làm
việc chăm chỉ họ sẽ đạt được kết quả cao”.
- Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality hay còn gọi là performance -
outcome expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết
quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng”.
- Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẽ có nếu họ có thể có được.
Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn Online